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致海泰人的一封信:为了理想,为了理想中的律所

2019-01-09
为了理想,为了理想中的律所
——致海泰人的一封信
 
海泰同事们,你们好!
 
今天合伙人会议正式公布了海泰2018年的业绩年报。从业绩数据来说,尽管无法与国内顶尖律所相比,但在宁波律师行业内,与海泰所自身比较,都是一个具有里程碑意义的数字。作为亲历海泰改革发展历程的我,想借此表达下自己的感慨,也希望趁这个机会阐释下海泰改革发展中的几处细节。

11月份我问财务与行政部门整体营收是否会过亿,并让他们顺其自然统计就好。12月底我在上海培训期间,分管律所财务的执委建波微信里兴奋的告诉我已经超亿元,年底还有一部分来不及开票,说明这个数据确实不是凑数的。
 
光看当年数据实际上看不出什么的。但是,我确实想嘚瑟一下的是:在宁波还没有一家律所像海泰一样,在2012年的时候还是20几个人,1600万;到2018年年底全体员工150多人,专兼职律师120多人,营收超亿元,营收在过去6年时间保持年平均35%的复合增长率,去年在高基数基础上增长率超过37%,而且人均营收也在持续增长并居于全市前列,未被规模化稀释。

 
更加令人感到欣慰的是,海泰无论是合伙人还是律师,收入结构上已经呈现出一种橄榄形稳定结构,摆脱了畸高畸低的金字塔结构。热爱律师事业以及精力多分配在本职工作上的同事们,无论进步大小,都基本上获得了符合预期或者超出自己预期的创收。这也是我心目中理想律师事务所的特征之一。
 
另外,还有一点需要说明,上述快速发展,主要靠海泰内生式发展,没有去做合并动作,没有去借助全国知名品牌,对外开设了三家分所,而且分所的合伙人、律师的人均营收都比总所数据要高,办公条件也比总所好。
 
近五六年是宁波律师行业发展最快的时期。在2012-2013年间,宁波市律师行业随着北京知名大所在宁波开设办公室,本地很多优秀律师纷纷加盟,本土律所特别是规模稍大的律所都有危机感,甚至陷入紧张、迷茫的氛围。实际上,海泰的发展此前也一直按部就班,不紧不慢;但从2013年开始随着各项改革措施的推进开始全面提速,当时与其说是主动谋划,还不如说是对当时行业变化、市场变化的一种应激反应。而且,当时在律协老会长带领下三所合并成立了本地规模最大的律所,也反映了本地律所求发展的一种强烈使命感——宁波市必须有自己强大的本土品牌律所。
 
2012年海泰尚属宁波律师行业的第二方队,确立的定位是做“百年精品所”,思考的现实问题是如何让自己长久的活下去,至今这个定位并无大的变化。要做精品,就需要在人才结构、客户结构、业务结构上努力调整,知道自己能做什么,不能做什么。
 
2013年通过“政治制度”改革,将主任负责制改成执委会集体负责制,“经济改革”改变了原本封闭、隔阂的所内生态,激活了所内合作、交叉销售的内部市场,收入分配呈现橄榄形结构,成就了很多年轻的“中产阶级”。
 
2016年的公司制试点改革,也是在传统律所公司制改革无法一步到位的现实情况下实施的渐进改革动作,经过完整三个财务年度的先试先行,现有三个团队的改革成果已经验证了当时大部分的假设都是成立的,当然期间也走过不少弯路,有过不少教训。
 
2018年开始推动全所的律师团队化、律所平台化,构建大业务、大后台,确立“专业+团队+品牌”的发展思路,目前已经有超过12个业务团队正式备案,专业培训、知识管理、团队建设等下沉到团队去做。律所层面对外做好平台对接,尤其是将外部市场平台与对口的业务团队对接;对内做好后台管理与服务,管理侧重风控,服务侧重体验。
 
人才是立所强所的关键。不知不觉间,内部培养的人才梯队已经逐步成长为海泰的业务主力军,占了律所新增人力的65%;而横向引才主要是引进与海泰业务能够形成优势互补,或者能够迅速弥补海泰业务短板的本市优秀的法律及非法律类专业人才,例如知识产权、行政法、金融与执行等。不管是新大学生招进来,还是横向人才引进来,海泰都一视同仁,都是海泰珍贵的宝贝。
 
除了招聘与引进,更多的心思都放在如何协助他们了解海泰的文化,融合到海泰的机制与氛围中,如何做到与海泰共发展。执委会以及其他公共事务部门所做的一切工作,都是让每一位海泰同事能够跟得上节奏,感受到制度上透明公平,氛围上包容愉快,能够在事业上有追求,职业上有幸福,公共资源能共享,集体事务能参与。
 
海泰无论是从重点大学与政法院校招聘的新大学生人才,还是对外引进的专业人才,基本上都是靠做早些时间来海泰的同事口碑相传推荐而来。让来到海泰的人才发自内心的觉得海泰好,这是引进优秀人才最好的策略。海泰通过招聘培养为主、引进融合为辅,在五、六年时间逐步增长到150多人的规模。
 
执委会之前总结概括了一下海泰所近年来快速发展的四个核心动力:一是精英荟萃的人才团队;二是科学民主的决策机制;三是激励共享的分配机制;四是超越自我的创新机制。
 
直观一点就是:1.核心人才都没有流失;2.优秀人才不断引入;3.内部大量合作、大量的交叉销售,提升了盈利水平、带动了和谐氛围;4.一体化团队试点的总体成功,加快了内部资源整合力度;5.执委会的大量管理精力投入,包括不断的试错、纠偏、调整。
 
律所快速规模化,实际上已经一定程度上改变了海泰既定的发展节奏,同时也带来一些副作用与发展中的问题。我们深知,律所最重要的两项核心资产,是人才与客户。如果不能提升律所的盈利能力,不能改善业务结构与客户结构,仅仅只有员工满意度与幸福感,是不足以让一个市场组织长久持续发展的。

我们需要警醒的意识到,海泰与真正的区域强所相比,我们的底子还是偏薄,还有许多需要努力改变、改进的地方,特别对市场端,包括我们的客户与业务,在局部已经取得领先的情况下,还没有实现盈利高的业务领域的全面领先。
 
我们需要警醒的意识到,海泰的品牌还不足带来更大预期的溢价空间与平台红利,还无法与不久将来下沉到主要二线城市的红圈所在人才、业务方面的全面竞争。
 
我们需要警醒的意识到,我们的后台管理、平台建设还远未达到优秀专业服务机构的企业化水准,我们的大部分前端业务人员还没有更大范围、更深程度的实现专业分工与团队协作。
 
2018年我有幸参加了5月份智合组织的美国游学(12天),参加了12月份的华政与智合举办的LLMC课程(律所领导力与战略中国课程,6天)。
 
5月份的行程,给我的最大启发是,我看到或者似乎找到了海泰所作为一家区域律所未来几年的发展方向。
 
而12月份的课程,对我的最大价值是,我了解到了像律师事务所这类专业服务机构如何科学发展的基本原理与具体方法。我也希望能够在尽可能短的时间内,和我们合伙人、我们律师一起消化、验证这些原理、方法。
 
我更相信,无论从律所管理、团队管理角度,还是从个人发展维度上,这些原理、方法都能够给大家带来较大启发与裨益。更重要的是,希望我们大家能够对海泰未来的发展,在思想上能够同频共振,在行动上能够自发自觉。
 
回首过往,海泰要感谢的人太多。
 
要感谢我们的新老客户朋友,没有他们的信任与支持,就没有海泰的成长;要感谢党和政府领导,感谢我们的主管领导,感谢关心、关注海泰发展的各界朋友、同行友所,海泰未来的发展还需要时间检验,也需要得到各界的扶持与帮助。
 
我们也要感谢自己。感谢辛苦了一整年的海泰各位同事,正是因为你们的集体闪光才让海泰变得如此闪耀。
 
我要感谢海泰所的创始人徐建民先生以及与他同龄年代的海泰创始人、资深合伙人的强力支持,他们能够如此放心、放手的让我与执委会所有成员一起在海泰平台上自由发挥、“肆意折腾”,开启了宁波律所管理顺利传承的先例。
 
感谢我在管理岗位期间一起与我分担律所公共事务、一起并肩奋斗的执委会及扩大会议、各专门工作小组(业务、财务、品宣)、行政与财务后台、党支部、工会、青工委、Fast法律志愿团、各分所、各业务团队、各运动团体以及各类“小酒群”、“老酒群”、各种“民间组织”的全体成员,感谢已在海泰退休仍在一直关注海泰发展的老同志们。
 
感谢我们的家人。我爱人昨日慎重其事的对我说,“结婚十多年,发现你现在做的律所管理事务,一不是为了物质,二不是为了权力,可能就是为了活在自己的理想里” 。感谢每一位海泰人身后的亲人,谢谢你们对每位海泰人追求自己理想的理解以及为此做出的奉献与牺牲。

一切过往,皆为序章。
 
2019年春节临近。衷心祝福大家身体健康、新春快乐!

此致
 
邬辉林
2019年01月09日

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